劉邦的管理之道（二）

       不同規(guī)模企業(yè)，不同生產管理流程，不同IT建設目標，不同企業(yè)文化，需要角色不同的CIO：

　　有的企業(yè)需要技術很強的CIO，有的企業(yè)需要管理經(jīng)驗豐富、高超的溝通協(xié)調技巧的CIO，有的企業(yè)需要具有戰(zhàn)略目光、整合信息戰(zhàn)略能力的CIO，但不管怎么樣，“能抓老鼠就是好貓”，“復合型人才就是最好的‘貓’”。因此在許多企業(yè)，CIO作為中高級管理層的一員被賦予了很多重要職責，技術、管理和業(yè)務是CIO必不可少的三大知識體系。

　　我們知道，不少企業(yè)ERP建設，不僅沒有促進企業(yè)的發(fā)展，反而成了企業(yè)的一種障礙，關鍵就是在ERP建設中，未能與企業(yè)的業(yè)務流程結合起來，得不到企業(yè)上下層的支持。而有過信息化實踐經(jīng)驗的CIO的最大工作體會就是上任何一項IT項目的難點其實不在于技術方案，而關鍵是怎樣完善企業(yè)管理流程、如何做好企業(yè)上下層思想溝通與支持的問題。

　　因此CIO不僅要具有堅實的技術背景，而且必須擅長商業(yè)、財務、領導藝術、組織與文化等技能，樹立業(yè)務與商業(yè)概念，掌握高超的溝通協(xié)調技巧，能夠帶領企業(yè)IT團隊，還要能高瞻遠矚地整合信息戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略，全面順利推進企業(yè)信息化戰(zhàn)略。

　　企業(yè)信息化建設內圍包括企業(yè)的研發(fā)、生產、計劃、營銷、市場、物流等核心業(yè)務流程，外圍包括企業(yè)的愿景、發(fā)展目標、價值觀等企業(yè)文化范疇，由業(yè)務部門或管理部門出身的人來做CIO，從某種戰(zhàn)略意義而講，會更合適、實效。因為企業(yè)信息化建設最重要的任務是高效運作人力資源管理、財務管理、組織結構、行政程序等基礎資源，充分讓人與人融合、人與物融合、人與技術融合，而此顯然熟悉集團業(yè)務、管理構架的經(jīng)理人在這方面更占優(yōu)勢。

　　至于企業(yè)為了達到某種目標，具體應采用什么樣的技術實現(xiàn)、技術間的優(yōu)劣等細節(jié)問題，完全可以交給IT部門專業(yè)的技術人員去解決，或者利用某些外部資源來做，如外包。

　　而若CIO老帶著技術的眼鏡看公司方方面面，以技術自居，以技術治IT，常會看不到真正的管理需求、業(yè)務需求，對營銷、客戶需求等商業(yè)的概念也會了解不足，企業(yè)信息化解決方案或不對位，或南轅北輒，或成了“跛腳”。 即使某個CIO曾經(jīng)是多么杰出的技術專才，如果CIO的職位做久了，很多技術細節(jié)也會慢慢地變得陌生起來，何況如今技術日新月異，更新升級非常快。

　　其實對于底層的IT技術細節(jié)，CIO并不需要太多關注、參與，事必躬親，有可能是撿了芝麻，丟了西瓜。可以說，對技術掌握得太深、參與太深，有時反而會限制CIO更高一級的關注面，變得“只見樹木，不見森林”，很難從全局角度、戰(zhàn)略觀點思考、運作信息化。

　　當然，所謂的“CIO可不懂IT”這種說法確實有點極端。CIO完全是外行也不行，因為CIO的角色是連接業(yè)務與IT的紐帶，仍需要懂一些IT基礎知識，還是要對技術的概況、前沿的發(fā)展有一定的把握，否則他很難與IT部門的技術人員順暢溝通，更無法準確判斷一種新技術會給企業(yè)業(yè)務、管理機制帶來怎樣的影響。因此如果把業(yè)務與IT完全割裂開來，是不可取的。

　　因此，一個國家、一個企業(yè)的信息化建設，需要張良、韓信型的技術將官，更需要象劉邦這樣能將管理、業(yè)務、技術三者融于一體的IT設計師、舵手。

　　非IT背景的，如何當好CIO？

　　郭士納當年接掌IBM時，就是典型的外行領導內行。但正是他的出色領導，使IBM重新站了起來。因此，可以說，只要方法得當，肯學肯干，外行領導內行，同樣可取得成功。