像狐貍一樣思考像刺猬一樣工作

       有朋友發(fā)郵件問我，中小企業(yè)已陷入困境，不是銀行逼死了它們，是誰?我說是自己。我的一個非常好的董事長朋友奧運會期間忙得比運動員們還忙，他在忙著成為奧運會合作伙伴后從企業(yè)積累的利潤中一點一點地為他的奧運營銷夢想燒掉。我問他，能不燒嗎?有放棄與停止的欲望嗎?他說沒有，不能。我說，那你趕緊準備好過冬的棉衣，而且必須現(xiàn)在。誰知，沒過幾天，他發(fā)來短信說看到秘書打印的我寫的關(guān)于中小企業(yè)生死劫幾個文章，再加上就一天的時間他的資金鏈一下子甭緊了?什么原因?原來是銀行的一筆5000萬元的貸款到期，他東挪西湊感到銀行待他不如從前了。我說你錯了，銀行拒絕你是正確的。

　　由此，我想到哲學家伯林的一句話：世界上有兩種人，狐貍和刺猬。狐貍同時追求很多目標，看到世界的復(fù)雜性;刺猬則把復(fù)雜的世界簡化成一個基本思想，用來整合和指引所有的事物。無獨有偶，在閱讀李希光《轉(zhuǎn)型中的新聞學》時，他引用過一個美國記者的話：我們不采寫太艱難或太復(fù)雜的新聞，我們不采寫那些會切斷我們生命線的新聞，我們不采寫那些過于偏離當前主流偏見的新聞!異工同曲也?？墒?，有多少人像狐貍一樣狡猾，最后死在獵人的手里，又有多少人像刺猬一樣默默無聞，最終憑借鋒利無比的核心競爭力安靜冬眠，去度好每一個嚴寒酷冬?

　　從平庸到偉大，實際上就四個字：專業(yè)、堅持。正如吉姆 · 柯林斯所說你多問問自己三個問題：你對什么最有熱情?你做什么可能做到世界最佳?什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎?把這三個問題畫為三個交叉的圓環(huán)，重合的地方就是你的主業(yè)和地盤。

　　吉姆 · 柯林斯是誰?

　　吉姆 · 柯林斯( Jim Collins )曾獲美國斯坦福大學商學院杰出教學獎，先后任職于麥肯錫和惠普。與杰里 .I. 波勒斯合著了《基業(yè)長青》一書。

　　“造鐘，而不是報時” 。吉姆 · 柯林斯認為， “偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場;他們并非致力于高瞻遠矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?！?/P>

　　而實際上大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功?！霸扃姟本褪墙⒁环N機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個人、產(chǎn)品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。所有偉大的公司都是“務(wù)實的理想主義者”，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命?！崩麧欀系淖非笤趥ゴ蟮墓纠?，更是被“教派般的文化”灌輸。對于中國企業(yè)來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的重要作用?！敖膛砂愕奈幕敝傅氖莻ゴ蠊颈仨氂泻軓姷墓餐瑑r值觀，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。

　　這應(yīng)該是刺猬型公司的生存哲學吧?!

　　吉姆 · 柯林斯的觀點是，從熱愛一環(huán)出發(fā)，要成就偉業(yè)，必須要有持久入迷的精力，如果不從熱愛開始，他不相信能夠做到。即使你天生不擅長，因為你努力工作，你也做的不錯，但是最后你的在 45 歲之時覺醒：盡管錢掙得很多，但是做的是自己不熱愛的事情，那時你已經(jīng)如陷牢籠。少數(shù)人選擇機會，更多人選擇熱愛，幾乎同樣多的人選擇擅長。而最后堅持下來成功的人，卻是那些選擇熱愛的人。

　　四五年前讀《從優(yōu)秀到卓越》沒有現(xiàn)在體會深，也許吉姆 · 柯林斯們也沒有想到幾年后商業(yè)環(huán)境的變化也導(dǎo)致了閱讀者新的發(fā)現(xiàn)。無論風云變幻，能像狐貍一樣思想，又能像刺猬一樣工作。你不成功都很難。

　　可現(xiàn)實卻是，聰明的狐貍層出不窮，簡單的刺猬越來越少，這是個很大的問題。